對標(biāo)管理-部分服務(wù)過的客戶案例

JTS冶金企業(yè)對標(biāo)管理咨詢項目
項目背景：
JTS集團(tuán)創(chuàng)建于1999年，在國內(nèi)同行業(yè)中，其生產(chǎn)規(guī)模與銷量均名列前茅。國內(nèi)同行業(yè)中首批獲得中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證。公司始終堅持以質(zhì)量求生存，以科技求發(fā)展，靠信譽(yù)贏市場。引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)工藝，制定了一整套完善規(guī)范的品質(zhì)管理方案，已經(jīng)具備一定的對標(biāo)管理實踐經(jīng)驗，但是缺乏系統(tǒng)梳理與體系化運(yùn)作。
客戶關(guān)鍵問題診斷：
(1)運(yùn)行體系上，從縱向管理的角度看，只有公司對部門的要求，缺乏對經(jīng)營層和部門對員工的責(zé)任；從橫向運(yùn)作的角度看，重考核、輕改善，沒有形成完整的管理循環(huán)。
(2)指標(biāo)設(shè)置上，對行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題關(guān)注不夠，對標(biāo)指標(biāo)沒有很好地與BSC、KPI和目標(biāo)管理相結(jié)合；沒有以流程為導(dǎo)向，而是以職能為導(dǎo)向；沒有關(guān)注企業(yè)綜合競爭力的提升問題，而是關(guān)注效率、成本、費(fèi)用等單項指標(biāo)的改進(jìn)問題。
(3)執(zhí)行上，各部門單獨(dú)作戰(zhàn)，缺少整體協(xié)同，對標(biāo)管理配套的運(yùn)作流程、規(guī)范不完善，沒有形成環(huán)環(huán)相扣的執(zhí)行效果。管理人員的職業(yè)化管理技能需要提升。
(4)理念上，沒有將對標(biāo)管理沒有作為戰(zhàn)略落地的重要抓手，沒有立足于系統(tǒng)提升企業(yè)競爭力；將對標(biāo)管理等同于績效管理，停留在關(guān)注成本費(fèi)用控制的戰(zhàn)術(shù)層面。
智盛咨詢的服務(wù)：
(1)明確處理好四個關(guān)系：指標(biāo)和基礎(chǔ)的關(guān)系，不能唯指標(biāo)，而是要找到影響指標(biāo)的關(guān)鍵要素；指標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系，通過理清指標(biāo)間的關(guān)系加強(qiáng)各部門之間的橫向配合；結(jié)果與過程的關(guān)系，區(qū)別階段性指標(biāo)與最終目標(biāo)，堅持持續(xù)改進(jìn)；借鑒與創(chuàng)新的關(guān)系，堅持在模仿的基礎(chǔ)上加強(qiáng)自主創(chuàng)新。
(2)確定當(dāng)年的工作目標(biāo)：補(bǔ)充建立一批績效指標(biāo)，構(gòu)建三級指標(biāo)體系；確立實施一批對標(biāo)管理項目，主要集中在技術(shù)、質(zhì)量等；穩(wěn)定提高一批對標(biāo)管理成績，在一些關(guān)鍵性的指標(biāo)領(lǐng)域力求新的突破。
(3)確立當(dāng)前的工作重點：通過對標(biāo)找出差異，傳遞競爭壓力；梳理指標(biāo)的分類，落實責(zé)任；構(gòu)建信息平臺，定期公布相關(guān)動態(tài)；持續(xù)改進(jìn)，逐步構(gòu)建暢銷運(yùn)行機(jī)制；對某些關(guān)鍵指標(biāo)的突破與提高。
(4)成立四個專題小組：財務(wù)處牽頭的進(jìn)行指標(biāo)研究、分解與分析小組；工業(yè)單位的現(xiàn)場管理小組；機(jī)關(guān)總部的現(xiàn)場管理小組；集團(tuán)的宣傳工作小組。